U nas każdy może dać początek nowemu biznesowi – rozmowa z Karolem Gałanem
Nieodzowny element startup studio: tworzenie pomysłów na produkty i rozwijanie ich. O tym, jak konstruować środowisko sprzyjające powstawaniu idei na biznesowe unicorny Bartosz Fijałkowski rozmawia z Karolem Gałanem, MVP Product Ownerem z Red Sky.
Karol Gałan. W Red Sky od 2023 roku. Absolwent Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki na kierunku Architektura. Founder Airflo – startupu stojącego za inteligentnym meblem oczyszczającym powietrze w formie zielonej ściany. Miłośnik technologii i wyznawca startupów, które są ekologicznie oraz społecznie odpowiedzialne.
Bartosz Fijałkowski: Zanim przejdziemy do tego, jak wygląda proces budowania środowiska przyjaznego wymyślaniu nowych firm w Red Sky, jesteśmy winni naszym czytelnikom wyjaśnienie. Jesteś Founderem własnej firmy – Airflo. Dlaczego chcesz rozwijać inne pomysły biznesowe, zamiast swojego?
Karol Gałan: Mój startup doszedł do momentu, w którym mam czas na pełnoetatową pracę. Kluczowe jest dla mnie to, że dzięki drodze jaką pokonałem przy wymyślaniu i rozwijaniu Airflo lepiej poznałem samego siebie. Zrozumiałem, że chciałbym rozwijać wiele pomysłów, które nie zamykają się w jednej kategorii. Jestem również skuteczny w konstruktywnym ewaluowaniu i kreowaniu innowacji spływających od innych ludzi, więc chciałbym to wykorzystać także poza własnymi inicjatywami. Te czynniki złożyły się na konkretną decyzję: chcę podjąć pracę dla firmy, która mi to wszystko umożliwia.
Dlaczego Red Sky?
Karol Gałan: Głównym motywem, dla którego zdecydowałem się podjąć pracę Product Ownera w Red Sky, była możliwość realizowania się w świecie startupów oraz budowania innowacji. Od kilku lat jestem czynnym uczestnikiem ekosystemu startupowego, znam ten rynek i wiem, że Red Sky ma na nim znakomitą prasę. Co więcej, przychodząc tu, wiedziałem od początku, że będę miał także dużą sprawczość, jako że efekty mojej pracy w dużym stopniu przełożą się na rzeczywistość.
Załóżmy, że czyta nas ktoś, kto chciałby wykonywać pracę taką jak Twoja, ale nie do końca wie, o co w niej biega. Opowiedz, na czym polega praca Product Ownera?
Myślę, że do najważniejszych kompetencji zalicza się przede wszystkim umiejętność wyciągania nieoczywistych, ale trafnych wniosków. W dużej mierze ta praca opiera się umiejętności łączenia biznesu z technologią, danymi z rynku, informacją zwrotną od klientów czy też z obecnymi trendami. W skrócie: potrzebna jest umiejętność łączenia kropek.
Od łączenia kropek blisko jest do znajdywania okazji na produkt oraz wymyślania eksperymentów, które mają na celu walidacje rozwiązania. W tym momencie zazwyczaj wchodzi kompetencja jaką jest kreatywność, ponieważ budując startupy nie pracujemy na utartych schematach. Bardzo istotne jest, aby potrafić odnaleźć się w środowisku dużej niepewności, ponieważ de facto jako founder czy produktowiec przebywamy w takim non-stop – nigdy nie mamy 100% pewności czy nasze rozwiązanie będzie trafne. Z kolei, w celu zwiększenia szans na powodzenie projektu, musimy nauczyć się podejmować jak najbardziej trafne decyzje. Funkcjonujemy w wielu obszarach jednocześnie, a umiejętność analizy i priorytetyzacji jest niezwykle istotna, aby nie czuć się przy tym przytłoczonym i sparaliżowanym. Inną ważną kompetencją, która wpływa na moją pracę jest krytyczne myślenie i umiejętność spojrzenia w przyszłość. Ograniczanie ryzyka jest jednym z głównych założeń procesu product discovery, a nie da się tego zrobić nie będąc czasami trochę pesymistycznym co do naszych założeń. Wszyscy lubimy mieć rację i wierzymy, że nasz pomysł jest najlepszy, ale ważną kompetencją produktowca w Red Sky jest realistyczne spojrzenie na sytuację bez bycia lekko stronniczym.
Często, pracując z Tobą na co dzień, powtarzasz mi, że przy tworzeniu produktu, który jest zalążkiem do całego startupu, kluczowe jest eksperymentowanie. Jak wygląda ten proces?
Podczas procesu product discovery, mamy przed sobą jeden główny cel: jak najszybsze zrozumienie perspektywy rynku i klientów. Dlatego, jednym z pierwszych zadań jakie przed nami stoi jest natychmiastowe wyjście do ludzi i zrozumienie ich potrzeb. W tym celu, po zweryfikowaniu początkowych założeń, przeprowadzamy wywiady z ekspertami branżowymi w danym obszarze oraz potencjalnymi odbiorcami naszych produktów lub usług. W międzyczasie, kiedy analizujemy spływające do nas informacje z wywiadów, zadajemy sobie różne, krytyczne pytania. Co ciekawe, często już po pierwszych wywiadach jesteśmy w stanie powiedzieć więcej niż po kilkunastu godzinach researchu. Z wywiadów jesteśmy w stanie wyselekcjonować cenne insighty rynkowe i konsumenckie. Są dla nas podstawą do tworzenia hipotez, które w kolejnym kroku sprawdzamy – wspomnianymi, szybkimi eksperymentami.
Kiedy już postawimy kilka hipotez i odpowiednio je skategoryzujemy, przychodzi czas na projektowanie eksperymentów. W katalogu produktowca jest ich wiele, rozpoczynając od landing page’a, wizard of Oz, concierge a kończąc na heatmapach czy testach A/B. Nie ograniczamy się jednak do wspomnianych technik. Czasami rozwiązania są nietypowe i musimy użyć wyobraźni i kreatywności, aby wymyślić w jaki sposób przetestować nasze założenia.
Jednocześnie istotne jest dla nas zachowanie odpowiedniego tempa. W budowaniu startupów jedną z rzeczy, która się liczy jest to, jak szybko działasz. Dlatego też staramy się by nasze eksperymenty nie były czasochłonne, a jednocześnie dostarczały nam maksymalną ilość informacji. Wolimy zbudować kilka małych eksperymentów przed zbudowaniem bardziej skomplikowanego i kosztownego rozwiązania. Wiesz co to pretotyping?
Nie mam pojęcia, wytłumacz.
To termin wprowadzony w książce “The Right It”, której autorem jest Alberto Savoia. Odnosi się do sprawdzania feedbacku na temat projektowanego przez nas rozwiązania, bez konieczności budowania prototypu. W tym celu stosujemy bardzo uproszczone elementy produktu lub usługi, które testujemy za pomocą eksperymentów takich jak fake door: na www prowadzimy klienta do koszyka z produktem, który jeszcze nie istnieje. W ten sposób jesteśmy w stanie zmierzyć zainteresowanie. Innym przykładem może być nagranie filmiku prezentującego w jaki sposób ma działać rozwijany przez nas produkt i wypuszczenie go do szerokiej publiczności, aby sprawdzić jak ludzie na niego reagują.
Używasz nomenklatury typowo naukowej: badania, eksperymenty. Czy możemy powiedzieć, że w pracy product ownera potrzebny jest mindset naukowca?
Jako produktowcy lub przedsiębiorcy nie jesteśmy naukowcami. Nie powinniśmy więc adaptować akademickich sposobów walidacji do przestrzeni biznesowej jeden do jednego. Możemy jednak wykorzystać charakterystyczne dla naukowców techniki. Mam na myśli, np. krytyczne myślenie. Częstym błędem founderów jest popadanie w ślepy zachwyt nad swoim pomysłem. Musimy tego unikać. Ponadto, staramy się bazować na liczbach, na faktach, nie na przeczuciu. Poprzez wspominane kilkukrotnie eksperymentowanie, rozumiem też szybkie pivotowanie naszych pomysłów, w poszukiwaniu product/market fit. Dzięki temu nie jesteśmy tak bardzo uwiązani do naszego pomysłu, Minimalizujemy w ten sposób ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia oraz otrzymania “false positives” oraz “false negatives” na temat naszego modelu biznesowego.
Chyba każdy czytający Twoje odpowiedzi, ma w głowie kiełkujące przeświadczenie, że proces wymyślania produktu nie jest łatwy i potrzeba do tego znacznie więcej osób niż sam product owner, taki jak Ty. Wyjaśnisz, jak to urządziliśmy w Red Sky?
W Red Sky staramy się zaszczepić proaktywne podejście do eksperymentowania i kreatywności w całej organizacji. Każdy pracownik może zgłosić swój pomysł na biznes, nawet w bardzo pierwotnej wersji. Wykorzystujemy do tego formularz w ClickUp. Kiedy przejdzie początkową ewaluację, ma perspektywy, to rozwijamy go. Wtedy, automatycznie ten pracownik dołącza do zespołu MVP w którym na co dzień pracuje kilka ekspertów, w tym ja i osoby od technologii.
Dobrym przykładem jak to działa w praktyce jest zespół Rekrutacji. Ola Żołnowska, Ewa Lale czyli Recruitment Business Partnerki, regularnie zgłaszają własne pomysły i współpracują z działem MVP przy ich rozwijaniu. Aktywnie przeprowadzając proces product discovery, badając rynek m.in. przez wywiady pogłębione użytkowników czy projektowanie hipotez i eksperymentów, nie tylko pomagają mnie w całym procesie ale same zdobywają nowe kompetencje. Każdy tu wygrywa.
Mam nadzieję, że ja również w końcu zmobilizuję się i zgłoszę swój pomysł. Zmierzając do końca, pomówmy o trudnościach przy rozwijaniu produktów. Jesteś w stanie je wylistować?
Też mam taką nadzieję i czekam z niecierpliwością! Moim zdaniem, w większości przypadków możemy mówić o trzech rodzajach blokerów.
Bloker 1: biznesowy, czyli dlaczego dany pomysł nie ma szans na powodzenie z perspektywy rynku. Często zdarza się, że gdy spotykamy się z jakimś problemem to znajdujemy na niego proste rozwiązanie. Zastanawiamy się wtedy, dlaczego ktoś na rynku/konkurencja po prostu tego nie wdrożyła? Upraszczamy w ten sposób sytuację i ignorujemy jak bardzo jest ona skomplikowana. Gdy jednak zagłębimy się w problem zaczynamy rozumieć, że pewne rozwiązania mają bardzo nieoczywiste blokery, których nie jesteśmy w stanie przeskoczyć. Przykładowo, ten sam produkt dla seniorów może osiągnąć wielki sukces na rynku polskim i włoskim, gdzie mamy wysoki odsetek starszego społeczeństwa, a jednocześnie nie sprawdzić się w krajach, gdzie to społeczeństwo jest młodsze. W celu identyfikacji takich barier warto posłużyć się narzędziem Lean Canvas, stworzonym dla budowania startupowych modeli biznesowych.
Bloker 2: technologiczny, czyli trudności związane z kosztami lub wysokim stopniem zaawansowania danej technologii. Pojawiają się wtedy kiedy nie jesteśmy w stanie zrealizować pomysłów ponieważ wyprzedają one swój czas, albo nie jesteśmy na nie gotowi. Przykładowo, ktoś mógłby wpaść na pomysł, że w celu szybszego przejścia na samochody elektryczne w Polsce możnaby zakazać sprzedaży aut spalinowych. Po krótkim researchu wiemy jednak, że byłaby to katastrofa, bo pomijając aspekt ekonomiczno-logistyczny takiej sytuacji, polska infrastruktura elektryczna by po prostu nie wytrzymała tak dużego zapotrzebowania na energię.
Bloker 3: personalny, czyli brak właściwych osób do realizacji konkretnego pomysłu lub słuchanie osób, które nie mają kompetencji. Grzechami wielu firm jest m.in.: mikrozarządzanie, brak otwartości na zmianę, brak elastyczności w dostosowaniu się do sytuacji, która w obecnych czasach zmienia się z tygodnia na tydzień. W product managemencie jest kilka określeń dla “zwierzątek” takich jak np. HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion) czy też ZEbRA (Zero Evidence but Really Arrogant) czym nazywamy osoby, które z powodu swojej pozycji lub ego mogą powodować problemy w budowaniu nowych produktów. Dlatego, dla tworzenia biznesu kluczowym jest, aby posiadać odpowiedni zespół, który potrafi być maksymalnie szczery, ale jednocześnie konstruktywny.
Jakie są najczęstsze błędy firm przy rozwijaniu pomysłów na produkt?
To trudność z dostrzeżeniem, dlaczego faza discovery jest tak bardzo istotna. Z moich obserwacji wynika, że większość founderów przechodzi od razu z fazy rozpoznania problemu do budowy produktu, pomijając przy tym etap walidacji. W większości przypadków skutkuje to spektakularną (i drogą) porażką. Dzieje się tak z wielu powodów, ale głównym jest niedopasowany product/market fit oraz brak skupienia na potrzebie rynkowej i kliencie od samego początku.
Dzięki!
Bartosz Fijałkowski