Jak skrócić time to market dzięki udanej współpracy marketingu i zespołu produktowego?

Spójrzmy prawdzie w oczy – czas wprowadzenia produktu na rynek to jedna z tych rzeczy, która spędza sen z powiek zarówno CEO, jak i Product Managerom czy marketerom. Im dłużej trwa proces od koncepcji do momentu, gdy klient może kupić produkt, tym więcej pieniędzy i zasobów pochłania cały projekt. A konkurencja nie śpi. O to, jak skrócić time to market dzięki współpracy produktowców z marketingowcami zapytałem Karola Gałana z Red Sky.

Zacznijmy od pytania na początek.

Dlaczego proces związany z time to market ciągnie się tygodniami, a nawet miesiącami – a niemal zawsze dłużej niż powinien? Bardzo często odpowiedź tkwi w niedoskonałej współpracy między działem produktowym a marketingiem.

– Pierwszą rzeczą jaką należy zauważyć jest to, że współpraca produktu i marketingu to jedna z najbardziej uzupełniających swoje kompetencje par – ta refleksja Karola brzmi, jak niby oczywista, ale w rzeczywistości wcale taka nie jest. No bo jak to możliwe, że dwa działy, które powinny działać jak dobrze naoliwiona maszyna, często funkcjonują jak oddzielne silosy?

W tym tekście chcieliśmy przyjrzeć się temu, jak właściwa współpraca między zespołem produktowym a marketingiem może znacząco skrócić time to market. Razem z Karolem pokażemy Ci największe bariery we współpracy, kompetencje potrzebne obu stronom oraz kluczowe momenty, które decydują o szybkim i skutecznym wprowadzeniu produktu na rynek.

Aby skutecznie skrócić time to market, musimy najpierw zrozumieć fundamentalną naturę relacji między tymi dwoma działami.

Zaczynamy?

Natura relacji marketing-produkt

Gdy zaczynam rozmawiać o współpracy między działem produktu a marketingiem, często słyszę o napięciach, niezrozumieniu, a czasem nawet o wewnętrznych konfliktach. Ale czy tak naprawdę musi być? Spójrzmy na to z innej perspektywy.

– Marketing potrzebuje dobrego produktu, aby móc zaoferować kreatywną i skuteczną kampanię. Produkt z kolei potrzebuje dobrego marketingu bo bez niego się nie sprzeda – podkreśla Karol Gałan.

Ta komplementarność to nie tylko piękna teoria – to potencjał, który właściwie wykorzystany może dramatycznie skrócić czas wprowadzenia produktu na rynek. Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację: zespół produktowy tworzy rozwiązanie idealnie dopasowane do potrzeb klienta, a zespół marketingowy błyskawicznie znajduje język i kanały, które pozwalają dotrzeć do właściwej grupy odbiorców. Efekt? Szybsze wejście na rynek, mniejsze koszty i – co najważniejsze – przewaga konkurencyjna.

Ale skoro jest tak dobrze, to dlaczego często jest tak źle? Dlaczego w wielu firmach te dwa działy zamiast współpracować, niepotrzebnie rywalizują lub – co gorsza – działają w kompletnej izolacji?

– Z mojego doświadczenia do tarć dochodzi szczególnie często przy nowych produktach i pomysłach, które chcemy 'sprawdzić’ eksperymentalnie – zauważa Karol. – Często trudno jest zdecydować, która propozycja wartości powinna być przedstawiona klientowi docelowemu.

Tu dotykamy już nieco bardziej sedna problemu. Zespół produktowy często działa w trybie eksploracyjnym – testuje, sprawdza, iteruje. To naturalne na etapie tworzenia nowego rozwiązania. Z kolei marketing potrzebuje konkretów, żeby skutecznie przygotować komunikację.

– Specyfika pracy marketingu jest taka, że potrzebuje on stosunkowo jasnej informacji o tym kim jest nasza grupa docelowa czy klient, aby przygotować strategię dotarcia i nie 'strzelać w niebo’ – wyjaśnia Karol. – Często w etapie discovery te elementy wciąż się klarują, więc ewentualne tarcia mogą powstawać w tej sferze – nie mamy jasnej i klarownej wizji tylko jej szukamy.

No dobra, ale co to oznacza w praktyce? Zespół produktowy może czuć, że marketing wywiera na nich presję, by zbyt wcześnie doprecyzować to, co wciąż wymaga badania. Z kolei marketing może postrzegać zespół produktowy jako niezdecydowany lub zbyt teoretyczny. W efekcie pojawiają się frustracje, niepotrzebne napięcia, a ostatecznie – opóźnienia w wprowadzeniu produktu na rynek. Nie będę tu wspominał nawet o personalnych tarciach, które mogą pojawić się w ramach obu zespołów, a co widziałem w swojej karierze wiele razy.

Jak zamienić wyzwanie w szansę?

Ta pozorna sprzeczność między naturą pracy obu działów może być też ogromną szansą. – Można to jednak potraktować jako zaletę współpracy produkt-marketing – mówi mi Karol. – Gdy marketing wymaga zawężenia grupy docelowej i propozycji wartości to jest to bardzo rozwijające dla produktu ponieważ insighty i sposób patrzenia działu marketingu jest niesłychanie pomocny w budowaniu wartości.

To niezwykle ważne spostrzeżenie. Niekiedy właśnie ten „nacisk” marketingu może pomóc zespołowi produktowemu szybciej zrozumieć faktyczne potrzeby rynku. Z drugiej strony, zrozumienie przez marketing eksploracyjnej natury pracy produktowej może wzbogacić ich strategię o aspekty, które inaczej mogłyby zostać przeoczone.

Karol dodaje jednak istotne zastrzeżenie: Trzeba jednak też uważać, aby nie wpaść w pułapkę zbyt pochopnego podejmowania decyzji produktowych.

I tu tkwi cała sztuka – znaleźć balans między szybkim działaniem a gruntownym zrozumieniem problemu, który rozwiązujemy. Ten balans jest możliwy do osiągnięcia, ale wymaga świadomego rozwijania określonych kompetencji po obu stronach.

To chyba jedna z najtrudniejszych rzeczy jaką znam. Żeby osiągnąć ten balans, przyjrzyjmy się konkretnym kompetencjom, które powinny rozwijać obie strony.

Czego potrzeba do efektywnej współpracy marketingu z produktem?

Kiedy mówimy o skróceniu time to market, często koncentrujemy się na procesach, narzędziach czy metodologiach. Ale co, jeśli… klucz do sukcesu leży gdzie indziej? Co jeśli to właśnie kompetencje ludzi tworzących zespoły produktowe i marketingowe mogą zrobić największą różnicę?

– Product Manager z założenia powinien posiadać w swoim arsenale kompetencje, które pozwalają na dobrą współpracę z marketingiem – twierdzi Karol Gałan. – W moim odczuciu zarówno produkt i marketing są komplementarne, dlatego jeśli w jakiejś organizacji nie współpracują ze sobą ściśle, to tracimy ogromny potencjał.

Ale jakie konkretnie kompetencje powinien rozwijać Product Manager, by ta współpraca układała się jak najlepiej? Karol zwraca uwagę na kilka kluczowych obszarów.

– Z perspektywy produktu, pracując z nowymi produktami czy usługami zawsze skupiamy się na rozwiązaniu problemu. Skupiamy się na znalezieniu tego co boli klienta, jak to rozwiązać, często w sposób niekonwencjonalny pracując nad UVP (unique value proposition) – twierdzi Karol.

Ta perspektywa jest fundamentalna dla każdego Product Managera, ale to nie wszystko. Aby skutecznie współpracować z marketingiem, PM musi wyjść poza swoje standardowe ramy myślenia i nauczyć się patrzeć na produkt oczami potencjalnego klienta – nie tylko przez pryzmat funkcjonalności, ale także emocji i korzyści.

– Z kolei jeśli produktowiec chce zrozumieć lepiej marketing, to musi skupić się na komunikacji i aspekcie tego, co rusza ’emocje’ naszej persony. Czyli tym jak buduje się narrację i czym jest słynny 'język korzyści’ w sprzedaży – podkreśla Karol.

To fascynujące, prawda? Product Manager, który potrafi nie tylko stworzyć wartościowy produkt, ale także opowiedzieć o nim w sposób, który rezonuje z emocjami klienta, staje się nieocenionym partnerem dla marketingu. A to z kolei dramatycznie przyspiesza cały proces wprowadzenia produktu na rynek.

Z drugiej strony, marketerzy również muszą rozwijać określone kompetencje, aby lepiej współpracować z zespołem produktowym. Nie wystarczy wiedzieć, JAK sprzedać produkt – trzeba też dogłębnie zrozumieć, DLACZEGO w ogóle go tworzymy.

– Dlatego im więcej marketer będzie próbował zrozumieć 'dlaczego’ oferujemy to co oferujemy w produkcie czy usłudze. Czyli dlaczego i w jaki sposób chcemy uśmierzyć ból naszego klienta? W sprzedaży jest to określane po prostu 'badaniem potrzeb’ – twierdzi Karol.

To niezwykle istotna perspektywa. Marketer, który rozumie nie tylko cechy produktu, ale też głębsze powody jego istnienia, może stworzyć znacznie bardziej autentyczną i przekonującą komunikację. Zamiast powierzchownych haseł reklamowych, pojawia się przekaz, który naprawdę rezonuje z potrzebami odbiorców. A to wcale nie jest takie oczywiste (poważnie!).

Co ciekawe, podczas naszej rozmowy Karol zauważył w kompetencjach sprzedażowych swoisty pomost łączący oba światy. – W mojej opinii odpowiedzią w obu przypadkach są kompetencje sprzedażowe, ponieważ to one tworzą pomost pomiędzy marketingiem a produktem – zauważa.

– Skuteczność produktu w kreowaniu propozycji wartości i odpowiednim jej przekazaniu klientowi przez marketing jest kluczem do sukcesu w sprzedaż – dodaje Karol.

Ta perspektywa może być zaskakująca dla wielu specjalistów, zarówno z działu produktu, jak i marketingu. Często myślimy o sprzedaży jako o czymś odrębnym od naszych ról. Ale właśnie umiejętność spojrzenia na wszystko przez pryzmat wartości dla klienta – kluczowa w sprzedaży – może okazać się tym brakującym elementem, który drastycznie skróci czas wprowadzenia produktu na rynek.

Teraz, gdy wiemy już, jakie kompetencje powinny rozwijać oba zespoły, zastanówmy się, jaki konkretny moment w ich współpracy ma decydujące znaczenie dla szybkiego wprowadzenia produktu na rynek.

Trzecie podanie, czyli kluczowe momenty przyspieszające wejście na rynek

W piłce nożnej często mówi się o znaczeniu trzeciego podania – tego strategicznego zagrania, które otwiera drogę do bramki. Czy w relacji marketing-produkt również istnieje taki kluczowy moment, który decyduje o błyskawicznym wejściu na rynek? Spójrzmy na to z tej perspektywy.

– Jeśli wcześniej wspomnianą współpracę produkt-marketing w kontekście budowania persony możemy nazwać 'tiki-taką’ przed polem karnym przeciwnika, to aby zrozumieć jak przełamać linię defensywną jednym prostopadłem 'kluczowym podaniem’, musimy zagłębić się, proszę Państwa, w analizę strategiczną – Karol zaczyna od tej ciekawej metafory piłkarskiej, która idealnie oddaje istotę relacji między produktem a marketingiem.

W świecie produktowym czas to pieniądz – dosłownie. Każdy dzień opóźnienia we wprowadzeniu produktu na rynek to nie tylko utracone potencjalne przychody, ale także ryzyko, że konkurencja wyprzedzi nas ze swoim rozwiązaniem.

– Z perspektywy startupu nie chcemy zwlekać z wyjściem do klienta. Im szybciej pozyskamy feedback i dowiemy się co usprawnić tym szybciej będziemy w stanie osiągnąć product-market fit – obserwuje Karol. Z mojej perspektywy to rzecz, która powinna przyświecać każdemu zespołowi produktowemu i marketingowemu.

– Jednocześnie pośpiech bez strategii może okazać się zgubny. – Jednocześnie wypuszczenie kampanii marketingowej na dużym budżecie bez walidacji potrzeby na produkt, może sprawić, że zaliczymy falstart i przepalimy środki. Znajdziemy się 'na spalonym’ – ostrzega Karol.

Jak więc znaleźć złoty środek? Jak wykonać to „trzecie podanie”, które otworzy nam drogę do skutecznego wejścia na rynek?

Odpowiedź może zaskoczyć tych, którzy przyzwyczajeni są do tradycyjnego, kaskadowego podejścia do rozwoju produktu: klucz to eksperymentowanie.

– Na początku oddajemy kilka(naście) strzałów w kierunku bramki, proponując i testując różne propozycje wartości na różnych grupach docelowych. W tym celu tworzymy eksperymenty produktowe, a także przygotowujemy różne kreacje marketingowe – dopowiada Karol.

To podejście ma sens. Zamiast inwestować wszystkie zasoby w jedno rozwiązanie i jedną strategię marketingową, zespoły testują różne warianty, szybko zbierają dane i reagują na feedback rynku. To znacząco zmniejsza ryzyko porażki i przyspiesza znalezienie skutecznej ścieżki do klienta. Ale w tym procesie eksperymentowania przychodzi moment, który można nazwać przełomowym – właśnie to wspomniane przeze mnie wcześniej „trzecie podanie”, które decyduje o sukcesie.

– Kluczowym podaniem w tym kontekście może być najlepiej performującą kreacja marketingowa czy landing page z wysoką konwersją. Strzał na pustą to już klient, który klika 'kup’ w koszyku – tłumaczy Karol.

Korzystając dalej z metafor piłkarskich, Karol podkreśla, że w tym procesie nie ma miejsca na indywidualne gwiazdy czy izolowane silosy. – Trzeba pamiętać jednak, że gra cała drużyna, dlatego nie ma jednego działu, który jest za to odpowiedzialny. To zawsze owoc współpracy produkt-marketing, ale także inżynierów, foundera i stakeholderów.

W praktyce oznacza to, że to „trzecie podanie” może pochodzić z różnych źródeł – czasem będzie to insight marketingowy odkryty podczas analizy danych z kampanii, innym razem przełomowa funkcjonalność odkryta przez zespół produktowy podczas rozmów z klientami. Kluczem jest otwarta komunikacja i umiejętność rozpoznania tego momentu, gdy pojawia się szansa na przyspieszenie.

Zidentyfikowanie kluczowego momentu to połowa sukcesu, ale równie ważne jest unikanie typowych pułapek, które mogą znacząco wydłużyć time to market. Przyjrzyjmy się najczęstszym błędom.

Jak uniknąć typowych błędów?

Teoria to jedno, ale prawdziwa mądrość często rodzi się z porażek. Każdy zespół produktowy i marketingowy ma w swojej historii projekty, które nie poszły zgodnie z planem. Zamiast zamiatać te doświadczenia pod dywan, warto z nich wyciągać wnioski, które pozwolą uniknąć podobnych błędów w przyszłości.

Karol Gałan dzieli się tutaj konkretnym przykładem z własnego doświadczenia: Mieliśmy projekt, jeden z pierwszych, w którym rozbudowywaliśmy nasz proces współpracy między marketingiem a produktem, gdzie marketing ze swoimi kompetencjami wszedł 'za późno’. Projekt pomimo dobrego przyjęcia w eksperymencie, gdzie zebraliśmy sporo leadów, ze względu na nieskuteczne dobranie kanałów marketingowych stracił na swoim momentum.

Co dokładnie poszło nie tak? Wygląda na to, że zespół produktowy opracował rozwiązanie, które samo w sobie było wartościowe – eksperyment zebrał przecież sporo leadów. Problem pojawił się na etapie skalowania, gdy trzeba było dobrać odpowiednie kanały marketingowe, by dotrzeć do szerszej grupy odbiorców.

To klasyczny przykład sytuacji, w której wczesne zaangażowanie marketingu mogłoby dramatycznie zmienić losy projektu. Gdyby perspektywa marketingowa była obecna od początku procesu tworzenia propozycji wartości, zespół mógłby lepiej zrozumieć, jakie kanały będą najskuteczniejsze dla dotarcia do docelowych klientów.

Co szczególnie warto podkreślić w tej historii z mojej perspektywy, to wpływ wymienionego błędu na „momentum” projektu. To pojęcie często umyka w dyskusjach o time to market, a jest kluczowe. Momentum to nie tylko kwestia szybkości wprowadzenia produktu na rynek, ale także energii i entuzjazmu wokół niego – zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz, wśród potencjalnych klientów.

Gdy projekt traci momentum, może to oznaczać:

• Spadek zaangażowania zespołu
• Mniejsze zainteresowanie stakeholderów
• Trudniejsze pozyskiwanie pierwszych klientów
• Ryzyko, że konkurencja nas wyprzedzi

W opisywanym przypadku, pomimo obiecujących wczesnych wyników, projekt utknął na etapie skalowania właśnie przez niewłaściwe dobranie kanałów marketingowych. A to z kolei najprawdopodobniej wynikało z braku odpowiedniego zrozumienia grupy docelowej i jej zachowań – obszaru, w którym marketing mógłby wnieść ogromną wartość od samego początku.

Jaka była najważniejsza lekcja z tej sytuacji? Karol Gałan ujmuje to jasno: Po wszystkim zdecydowaliśmy, że marketing powinien być uwzględniony w procesie budowania propozycji wartości na bardzo wczesnym etapie. Nie chodzi o włączenie marketingu dopiero na etapie „promowania gotowego produktu”, ale o wykorzystanie jego perspektywy już na etapie definiowania samej propozycji wartości.

– Okazało się to zdecydowanie skuteczniejszym podejściem, również dla mnie, jako osoby odpowiedzialnej za produkt – przyznaje Karol. – Współpraca z marketingiem pozwala poszerzyć zrozumienie na temat klienta i dostrzec zależności, które niejednokrotnie miały wpływ na późniejsze decyzje produktowe.

Marketing nie jest więc tylko „końcowym etapem” procesu wprowadzania produktu na rynek, ale integralną częścią całego procesu tworzenia wartości dla klienta. Insighty marketingowe mogą wpłynąć na kluczowe decyzje produktowe, co w efekcie prowadzi do stworzenia produktu, który nie tylko lepiej odpowiada na potrzeby klientów, ale także jest łatwiejszy do skutecznego promowania.

Karol podsumowuje naukę płynącą z tej sytuacji w bardzo jasny sposób: Nauka z tej sytuacji płynie taka, aby współpracować z marketingiem od początku rozwijania propozycji wartości. Insight marketingowy pozwala na lepsze decyzje produktowe, a marketing dzięki rozumieniu produktu i jego ścieżki rozwoju może skuteczniej dobrać ścieżki dotarcia do klienta i komunikację.

I kończy mocnym akcentem, który warto zapamiętać: Nawet najlepszy produkt/usługa nikomu nie pomoże, jeśli nie dotrzemy z nim do klientów. Po prostu trudno go wtedy sprzedać.

Ta prosta prawda często umyka w pogoni za doskonałym produktem. Możemy stworzyć najlepsze rozwiązanie na świecie, ale jeśli nie potrafimy skutecznie dotrzeć z nim do klientów, to cały wysiłek może pójść na marne. A to właśnie wczesna współpraca marketingu i produktu pomaga tego uniknąć.

Model efektywnej współpracy marketing-produkt

Po przeanalizowaniu wyzwań, kompetencji i potencjalnych pułapek, czas stworzyć model współpracy, który faktycznie może skrócić time to market. Co powinien zawierać taki model?

Jeśli istnieje jedna najważniejsza lekcja, którą należy wyciągnąć z doświadczeń opisanych przez Karola Gałana, to z pewnością jest nią konieczność wczesnej integracji marketingu w procesie rozwoju produktu.

– Nauka z tej sytuacji płynie taka, aby współpracować z marketingiem od początku rozwijania propozycji wartości – podkreśla Karol.

Co konkretnie oznacza tutaj „wczesna integracja”? To włączenie perspektywy marketingowej już na etapie:

• Definiowania problemu, który rozwiązujemy
• Identyfikacji grupy docelowej
• Tworzenia pierwszych hipotez dotyczących propozycji wartości
• Planowania eksperymentów walidacyjnych

Praktycznie rzecz biorąc, może to oznaczać regularne spotkania zespołów produktowych i marketingowych już od fazy discovery, wspólne sesje burzy mózgów czy współdzielone dokumenty strategiczne.

Propozycja wartości także nie powinna być tworzona w izolacji przez zespół produktowy, a następnie „przekazywana” marketingowi do promowania. Powinna być wynikiem współpracy, w której:

• Zespół produktowy wnosi głębokie zrozumienie problemu i możliwych rozwiązań
• Marketing wnosi perspektywę rynkową i rozumienie, co może rezonować z potencjalnymi klientami
• Obie strony wspólnie definiują, co faktycznie stanowi unikalną wartość dla klienta

Taka współpraca nie tylko prowadzi do stworzenia lepszej propozycji wartości, ale także znacząco przyspiesza cały proces, ponieważ eliminuje konieczność późniejszych korekt i dostosowań.

Efektywny model współpracy marketing-produkt musi więc znaleźć złoty środek między gruntownym eksperymentowaniem a szybkim działaniem rynkowym.

Jak tłumaczy Karol: Z perspektywy startupu nie chcemy zwlekać z wyjściem do klienta. Im szybciej pozyskamy feedback i dowiemy się co usprawnić tym szybciej będziemy w stanie osiągnąć product-market fit.

Jednocześnie jednak ostrzega: Wypuszczenie kampanii marketingowej na dużym budżecie bez walidacji potrzeby na produkt, może sprawić, że zaliczymy falstart i przepalimy środki.

W praktyce może to oznaczać rozpoczęcie od małych kampanii testowych, targetowanych landing page’y czy ograniczonych grup fokusowych, zanim przejdziemy do pełnoskalowych działań marketingowych.

Z mojego doświadczenia, efektywniejszy model zakłada współdzieloną odpowiedzialność za ostateczny wynik – sukces produktu na rynku. Taka perspektywa zmienia dynamikę współpracy. Zamiast przekazywania pałeczki między działami, mamy wspólny cel i wspólną odpowiedzialność za jego osiągnięcie. To znacząco skraca time to market, ponieważ eliminuje opóźnienia wynikające z niejasnych granic odpowiedzialności czy wewnętrznych konfliktów.

Podsumowanie

Time to market – te trzy słowa mogą decydować o sukcesie lub porażce produktu w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie biznesu. Jak sam widzisz w tym tekście, kluczem do skrócenia czasu wprowadzenia produktu na rynek jest znalezienie tylko i wyłącznie właściwa współpraca między zespołem produktowym a marketingiem.

– Skuteczność produktu w kreowaniu propozycji wartości i odpowiednim jej przekazaniu klientowi przez marketing jest kluczem do sukcesu w sprzedaży – te słowa Karola, które zostawiłem na koniec mogą służyć jako swoisty manifest dla wszystkich, którzy dążą do doskonałości w rozwoju i wprowadzaniu produktów na rynek.

Proste, a jednocześnie w rzeczywistości tak często bardzo trudne.

Aleksander Piskorz