Mikromanager vs nieobecny CEO

Styli zarządzania jest mnóstwo. Najczęściej jednak, szczególnie w świecie startupów wyróżniają się dwa z nich: micro-management i tak zwany “nieobecny” CEO. Na pierwszy rzut oka oba leżą po przeciwnych końcach spektrum, ale finalnie mają wspólną pułapkę – negatywnie wpływają na pracowników, kulturę firmy, podejmowanie decyzji i przede wszystkim komunikację.

Miałem to szczęście widzieć oba z tych sposobów zarządzania w “akcji” i też doświadczyć ich na własnej skórze.

Co zrobić, aby tego wszystkiego uniknąć?

Zacznijmy od mojego ulubionego – mikrozarządzania. Tego typu podejście charakteryzuje się nadmierną kontrolą i obsesją na punkcie drobnych szczegółów. To styl zarządzania, który może tłumić kreatywność, podważać zaufanie i obniżać morale. Micro-management powoduje też zupełnie niepotrzebną presję i frustrację. Pamiętam jednego z CEO w startupie, w którym pracowałem kilka lat temu – dzięki niemu nigdy nie wiedziałem czy to, co robię jest dobre, wystarczające i czy dalej powinienem inwestować swój czas w konkretne zadania. Każdy dzień był pełen napięcia o to, czy zaraz nie dostanę “przyjemnej” zwrotki na Slacku. Ogólnie, jednym słowem, nie polecam.

Jeśli jako CEO stale monitorujesz każdy aspekt pracy Twojego zespołu, to przestań. To tylko powoduje, że Twoi ludzie zyskują coraz większy brak wiary we własne umiejętności – a chyba powinno być odwrotnie? Nie wspominając już o zmniejszonej produktywności, napędzającym się kole demotywacji czy zwiększonej rotacji. Problem często nie leży w projekcie, a w sposobie zarządzania.

Drugi z tych dwóch styli, to tak zwany nieobecny lub nadmiernie zdystansowany CEO. Dalej pozostajemy w świecie kłopotów dla organizacji. Kiedy jako founder nie jest połączony ze swoim zespołem i nie jesteś w stanie pokazać mu odpowiedniego kierunku, Twoi ludzie mogą zacząć pracować w sprzecznym celu. Z mojego doświadczenia, nieobecny CEO jest bardzo powolny w identyfikowaniu i korygowaniu problemów – one sobie po prostu narastają do momentu, w którym faktycznie zaczną szkodzić wynikom firmy. I to nie tylko w perspektywie krótkoterminowej.

Jak w takim razie osiągnąć w tym wszystkim równowagę? Istnieje kilka strategii. Oczywiście, jestem świadom, że często działają one tylko “na papierze”, a co innego dzieje się w rzeczywistości. Mimo to, wiem, że mogą Ci one pomóc.

Pułapki mikrozarządzania

Mikrozarządzanie ma wyraźnie negatywny wpływ na zdrowie psychiczne Twoich pracowników. Ciągła kontrola i brak autonomii finalnie prowadzi do utraty poczucia odpowiedzialności, zaangażowania i naturalnej efektywności. To dzieje się krótkoterminowo.

Długoterminowo tego typu sytuacja może skutkować znaczącym obniżeniem satysfakcji z pracy, wypaleniem zawodowym, a nawet masowym odejściem kluczowego talentu. Według jednego z raportów No Fluff Jobs, dla co trzeciego pracownika z branży IT mikrozarządzanie było głównym powodem do poszukania nowej pracy. To twarde dane, z którymi ciężko dyskutować.

W moich “etatowych” czasach zwróciłem jednak uwagę na zupełnie inną rzecz. Mikrozarządzanie jak nic innego tłumi innowacyjność i kreatywność w miejscu pracy. To dlatego, że w atmosferze micromanagementu, Twój zespół nie tylko wątpi w siebie, ale przede wszystkim jest skłonny do rzadzszego podejmowania ryzyka – a bez niego nie ma przecież innowacji. Nie wspominając już o narastającym, “zamkniętym” obiegu komunikacji, co finalnie zabija efektywną współpracę.

Skutki nieobecnego CEO

Na przeciwległym końcu spektrum od mikrozarządzania znajduje się nieobecny lub nadmiernie oderwany od pracy founder czy CEO. Chociaż na pierwszy rzut oka, faktycznie “nieobecność” CEo daje pracownikom większą autonomię, to… wcale tak nie jest. Bycie nieobecnym jest równie szkodliwe, co micromanagement, aczkolwiek dotyka innych płaszczyzn w Twojej organizacji.

Jednym z głównych zagrożeń związanych z “brakiem” CEO jest kłopot z określeniem strategicznego kierunku. Jasne, nie każdy founder musi mieć wiedzę domenową, ale nie może już nie mieć wizji. To od niej zależą bowiem strategiczne działania zespołów – od sprzedaży po marketing. Nie licz więc na to, że jeśli będziesz pojawiał się raz na czas, to wszystko w porządku. Bez priorytetyzacji zadań, alokacji zespołów i jednolitej wizji ciężko Ci będzie zmotywować zespoły do pracy nad ogólnym sukcesem organizacji. Widziałem CEO, którzy przesadzali jeszcze w inną stronę – dawali swoim zespołom za dużo autonomii, znikając w tym czasie na dłuższe okresy. Wyobraź sobie, co działo się wtedy na wszystkich poziomach przepływu informacji w organizacji. Koszmar.

Co więcej, nieobecny CEO staje się zazwyczaj powolny w identyfikowaniu i korygowaniu problemów w firmie. To oczywiste, że jeśli nie jesteś aktywnie zaangażowany w pracę zespołów, możesz przeoczyć krytyczne sygnały ostrzegawcze o potencjalnych problemach. Wśród nich znajdują się m.in spadające morale, nieefektywne, betonowe procesy i niedotrzymane terminy. W tym miejscu zazwyczaj drobnostki zaczynają eskalować w pożary. Trochę tak, jakbyś pozwolił, żeby kartka A4 była przyczyną spalenia Twojego całego mieszkania.

Innym, równie istotnym zagrożeniem związanym z przywództwem typu „hands-off” jest brak rozwoju pracowników. Kiedy jesteś “nieobecny” i odłączony od zespołów, niektóre osoby mogą utknąć w stagnacji i niechęci do podejmowania nowych wyzwań w organizacji. Nie wspominając o tym, że nic lepiej nie rodzi toksycznej atmosfery i klasycznego efektu “niedzieli wieczór”.

Niefajnie.

Wpływ na kluczowe obszary

W tym miejscu postaram Ci się szybko pokazać, na jakie dokładnie obszary wpływają oba style zarządzania. To oczywiście tylko wierzchołek góry lodowej, ale od czegoś trzeba zacząć, prawda?

Wydajność pracowników

Micromanagement demoralizuje pracowników i zmniejsza ich produktywność poprzez ograniczanie autonomii i ciągłe krytykowanie ich pracy. Zespoły poddane mikrozarządzaniu tracą pewność siebie, motywację i zdolność do wykonywania samodzielnej pracy.

Nieobecni CEO z kolei nie potrafią skutecznie motywować, rozwijać i umożliwiać swoim pracownikom osiągania jak najlepszych wyników. Wydajność zespołowa spada.

Kultura firmy

Mikromenedżerowie tworzą kulturę niepewności, strachu i zależności, w której to pracownicy boją się podejmować ryzyko, dzielić pomysłami lub podejmować autonomiczne decyzje.

Prowadzi to do toksycznego środowiska pracy, które szkodzi dobremu samopoczuciu pracowników i zwiększa ich rotację w zespołach.

Nieobecni CEOs pozwalają z czasem na to, aby negatywne postawy i zachowania rozprzestrzeniały się w całej organizacji – bez żadnej reakcji.

Podejmowanie decyzji

Mikromenedżerowie podważają umiejętności podejmowania decyzji przez pracowników, nieustannie krytykując ich wybory i nalegając, by istniała tylko jedna właściwa droga (droga micromanagera, wiadomo). Idealny przepis na paraliż decyzyjny.

Z drugiej strony, znikający CEO są odłączeni od wtyczki prowadzącej do procesu decyzyjnego. Tym samym nie są w stanie obrać strategicznego kierunku i podejmować decyzji, których potrzebuje organizacja. No i klops, bo czasem kluczowe kierunki mogą zostać wybrane bez Ciebie jako foundera.

Pomyśl, jak czujesz się z tym w dłuższej perspektywie.

Komunikacja i informacje zwrotne

Moja ulubiona część, czyli feedback. Stosując micromanagement skłaniasz się ku udzielaniu nadmiernego, szczegółowego i często (serio) trywialnego feedbacku. Koncentrowanie się na wytykaniu drobnych błędów nie pomaga. Czy nie lepiej byłoby w tym przypadku skupić się na mocnych stronach Twoich ludzi? To w dłuższej perspektywie da znacznie lepszy efekt, zaufaj mi.

I nie, nie chodzi tutaj o pliki PDF z dokładną mapą na rozwój każdego stanowiska.

Patrząc z perspektywy nieobecnego CEO, generalnie mamy w tym worku niewystarczającą ilość komunikacji, brak feedbacku i chaos w kwestii jasności celów dla poszczególnych zespołów. Kiedy patrzę wstecz, na swoją karierę, to najgorszy w tym wszystkim był chyba ciągły brak wskazówek dotyczący dalszych działań. Połowa mojego zespołu była przez to tak zniechęcona, że przez pewien czas pracowaliśmy na zasadzie “odbijania karty”.

Nie muszę Ci chyba mówić, do czego to prowadzi.

Jak znaleźć równowagę?

Zarówno mikrozarządzanie, jak i brak przywództwa mogą mieć poważne konsekwencje dla Twojej organizacji. Kluczem do skutecznego przywództwa jest znalezienie właściwej równowagi między udzielaniem wskazówek a wzmacnianiem autonomii. Osiągając tę równowagę, faktycznie możesz mogą stworzyć środowisko sprzyjające motywacji i innowacji. A z tego bierze się przecież sukces.

Odpowiadając więc na pytanie z akapitu. W mojej opinii, jedną z najważniejszych strategii znalezienia tejże równowagi jest wzmocnienie pozycji pracowników przy jednoczesnym zachowaniu ich związku z pracą. Oznacza to po prostu danie członkom zespołu swobody w przejmowaniu odpowiedzialności za swoje projekty i podejmowaniu decyzji, zapewniając jednocześnie regularne kontrole i wsparcie w postaci informacji zwrotnej. Jasne cele, jasne oczekiwania, a potem zaufanie. (szkoda, że to wszystko jest tak łatwe na papierze.)

To, co na mnie działało najlepiej w czasach “etatowych”, to inna strategia. Skupienie na wynikach. Jako founder musisz nadawać priorytet wynikom, ale jednocześnie dawać swoim ludziom elastyczność w zakresie podchodzenia do zadań (które mają być składową tego wyniku).
Founderze, po prostu pozwól sobie i ludziom na większą kreatywność.

Najtrudniejszą rzeczą w znalezieniu równowagi w tej sytuacji będzie jednolite podejście do zespołów. Niektórzy pracownicy mogą wymagać bardziej praktycznych wskazówek, podczas gdy inni rozwijają się szybciej przy większej autonomii. (ja całe życie byłem tą drugą osobą).

Podobnie, różne projekty lub etapy pracy mogą wymagać różnych poziomów Twojego zaangażowania. Dostrzegając te niuanse i odpowiednio się do nich dostosowując, możesz
zapewnić właściwą równowagę między wsparciem a wzmocnieniem pozycji.

Problem jest tylko taki, że ostatecznie, znalezienie najlepszego miejsca pomiędzy mikrozarządzaniem a byciem “hands-off” jest ciągłym procesem, który wymaga samoświadomości, zdolności adaptacyjnych i zaangażowania.

Podsumowanie

W ostatnich miesiącach przeczytałem bardzo ciekawy tekst na Substacku Working Theory’s. Dotyczył on różnych podejść do przedsiębiorczości i budowania organizacji, ale też po prostu całej firmy. I faktycznie, wielu z tych rzeczy nie da się zamknąć w sztywnych, zdefiniowanych ramach. Bardzo łatwo jednak popaść w skrajności i z czasem zacząć rozwijać cechy albo mikromenedżera albo nieobecnego CEO.

Możemy pisać o wskazówkach, teoriach, modelach rozwiązań, ale w zasadzie wszystko to o brzydkie słowo rozbić jeśli nie ma w tym pracy nad Twoją samoświadomością. Przez ostatnie 5 lat spotkałem naprawdę różnych CEO – w niektórych przypadkach nie wierzyłem jakim cudem niektórzy z nich zbudowali organizacje zarabiające kilka lub kilkanaście milionów złotych rocznie. Na pozór i na zewnątrz to wszystko wygląda fajnie, ale często te organizacje gniły od środka. I nikt o tym nie wiedział.

Jeśli więc rozpoznajesz u siebie niektóre cechy, które wymieniłem w tekście powyżej, to… warto stanąć na moment i zrobić krok wstecz. Zanim pojawią się prawdziwe problemy.

Aleksander Piskorz